随着消费者的成长、成熟，企业该如何选择？有些企业会选择伴随消费者成长的战略,另外一些则保持不变的品牌定位，耐心等待下一批成长起来的消费者。“前者很容易走死，而后者相对更加长久。”当众多品牌步入成熟期后，如何延续生意的兴旺是品牌当家人亟须考虑的问题。

　　中国版的SPA

　　在中国市场，50亿元左右的年销售规模对于一个单一品牌的休闲服装企业来说是一个公认的、难以越过的天花板。

　　在尚未到达这一门槛之前，美特斯·邦威已经开始将SPA模式作为保证公司销售额持续增长的法宝。在2008年，美邦正式推出了中国本土第一家SPA型品牌Me&City，并且尝试通过与业内顶级资源的对接来迅速催熟这个新生品牌。

　　尽管信心十足，但2010年4月美邦公布的2009年年报中显示，在销售收入同比增长16.63%的情况下，其利润下滑24.77%。不少研究报告认为：Me&City扩张过快、管理不当导致费用率大幅上升是业绩不佳的主要原因。对于外界的质疑，美邦高层回应：“我们走得确实太快了，一下子把全国二十几个省会城市市场都做到了。但是我们必须抓紧时间去占据高地，我们要在短时间把气场营造出来。这个发展速度短时间内会占据大量的资源。”

　　“消费者不一定真的需要我们每一天都上新款。我们保证抓到每年流行的几大趋势，每一周到两周有新货上柜，就可以满足消费者的选择。”在美邦集团看来，Me&City需要做的并不是去和ZARA一比高下，而是找到更加适合自身发展的模式，比如，在二三线城市，美邦未来可能会采用加盟，而不会一味坚持SPA模式所要求的采用自有店面。

　　20世纪90年代初，欧洲地区涌现出一批以第一代SPA型企业作为模板并加以改进的服装企业，如西班牙的INDITEX集团和瑞典的H&M。第二代SPA企业相对于第一代具有更鲜明的特点，它们以快速模仿国际顶级品牌的设计而著称，缩短了大众与顶级时尚之间的距离，因而被称为“快时尚”。与以ZARA为代表的第二代SPA相同的是，日本品牌优衣库能够实现供应链有效控制和快速出货。

　　这些新一代的SPA企业有着不少相似之处：在消费者看不到的后台，它们都在通过对供应链的有效控制压缩着企业内部管理造成的成本，扁平化的结构让它们更了解消费者需求，反应更快。